Кто важнее: продажи или производство?
Спойлер: ни те, ни другие.
Продажи слабо понимают в продукте. Отношения с клиентами выстроены скорее на личных связях, чем в привязке к индустриальной или функциональной компетенции. Продавцы продают то, что знают.
В свою очередь, производство работает в продуктовых колодцах и слабо вовлекается в продажи. Производство не может реализовать то, что продали продавцы. Технические специалисты не умеют разговаривать с клиентом.
Знакомо? Чем сложнее и технологичнее продаваемые услуги и продукты, тем выше разрыв между производством и продажами, особенно это касается В2В.
Есть пример В2В отрасли, где компетенции «продавцов» и «производства» сливаются в одной роли: хорошо знакомый мне управленческий консалтинг. Партнеры в консалтинге сами же руководят реализацией проданных проектов. Любые "срезанные углы" при продажах становятся головной болью этого же партнера в реализации.
Большинство партнеров вырастают из «производства» - то есть консультантов и менеджеров, реализующих проекты на ежедневной основе. В В2В, и особенно технологических секторах карьерные ветки продавцов и производства четко разделены, и специалисты редко перемещаются между ними. Такое жесткое разделение затрудняет понимание между этими двумя функциями.
Что позволяет партнерам в консалтинге совмещать эти компетенции?
Будучи в «производстве», консультанты с первых лет так или иначе вовлекаются в продажу. Интересно, что в технологических В2В отраслях это не только не приветствуется, но и является зазорным для «технарей». Считается также, что тратить время технического специалиста на продажи – это недоиспользовать его компетенции. В итоге этот технарь потратит гораздо больше усилий на реализацию того, что продал продавец без достаточной технической экспертизы. А новые "прорывные решения" будут крайне сложно продаваться из-за отсутствия комфорта продавцов.
В консалтинге, хотя и не в идеальном виде, распространена культура взаимодействия между экспертами. Часто продаваемые решения находятся на стыке экспертизы, и в продаже участвует целая группа продавцов-экспертов. Это помогает разбить продуктовые «колодцы» и нацеливает команду на более комплексную продажу. Соответствующим образом эта мотивация поддерживается КПЭ. И наоборот, имея мотивацию на P&L одного продуктового направления, В2В компании буксуют с продажей комплексных решений, где задействованы несколько продуктов.
Очень сложно, загнав компанию в колодезную организационную структуру, затем налаживать взаимодействие продавцов и производства.
Поэтому самая большая проблема В2В компаний – это, что организационная структура не отражает рынок. Пример: производство и портфель решений выстроены по техническим компетенциям, а клиенту в каждой индустрии нужен набор этих компетенций, заточенный под индустрию. Так и приходится при каждой продаже собирать решение как "лоскутное одеяло".
Чтобы понять, как организовать структуру и процессы, за основу нужно взять не каналы или продукты, а клиента. Для этого детально разобраться на примере хотя бы десятка клиентов: как они формулируют свои бизнес-запросы? Как эти запросы могут быть сгруппированы и транслироваться в наши продукты и услуги? И уже от этого формировать портфель и организационную структуру.
Структура не обязательно должна быть жесткой административной. Это может быть и функциональная структура, подкрепленная соответствующими процессами и КПЭ. Задача – организовать сотрудников таким образом, чтобы не было административных барьеров для нахождения оптимального продаваемого решения как для клиентов, так и для компании. Такую задачу можно решить в рамках трансформации компании.
