НЕКЛАССИЧЕКИЙ КОНСАЛТИНГ
Начнем с определений. Классический современный консалтинг для меня – это комбинация ответов «что» и коучинга команды клиента на тему «как». Это тандем с клиентом, где роли очень динамичны. Накидать идей, создать прототип, провести переговоры, предложить кандидатов на новые роли могут обе стороны. А решение принимается совместно.
Логика проектов следует этапам:
1. диагностики, чтобы разобраться в текущем контексте,
2. выработки рекомендаций, и
3. их внедрению пилотами, либо сразу масштабно.
Это прекрасно работающая схема, детали которой консультант докручивает под проект.
Логика проектов следует этапам:
1. диагностики, чтобы разобраться в текущем контексте,
2. выработки рекомендаций, и
3. их внедрению пилотами, либо сразу масштабно.
Это прекрасно работающая схема, детали которой консультант докручивает под проект.
История про проект, который никогда не был бы реализован в рамках классического консалтинга.
В недавнем проекте мы с клиентом полностью перевернули классическую логику. Целью проекта было внедрить новые подходы к продажам комплексных цифровых В2В решений в компании, основным бизнесом которой исторически было обеспечение клиентов связью (телефонией, интернетом). Ожидаемый результат проекта – работающие по новому подходу продавцы, опирающиеся на выстроенный процесс, инструменты и мотивацию продаж.
По классической схеме стоило бы провести анализ текущей ситуации, опросив 15-20 стейкхолдеров на разных уровнях, желательно также 20-30 клиентов, провести аналитику воронки и инструментов продаж. Далее, определив проблемы, разработать целевую модель и составить дорожную карту по ее внедрению. Одним из составляющих плана внедрения непременно было бы обучение продавцов новым подходам к продажам. Такой проект от начала и до полного внедрения занял бы 12-15 месяцев.
В условиях, когда план по весомому росту продаж комплексных цифровых решений уже стоит на текущий год, а функции управления клиентским опытом и единого CRM в компании пока нет, мы решили действовать на опережение совместно с командой обучения. Драйвером изменений выбрали обучение продавцов практическим навыкам продаж и самим отраслевым решениям. И договорились сразу обкатывать новые подходы к продажам на «живых» клиентах и лидах в текущей воронке. Эту же платформу общения с продавцами и вовлеченными в тренинг руководителями мы использовали для диагностики системных проблем и выработке рекомендаций.
Форматы тренинговых сессий позволили выстроить динамическую повестку обучения, которая порой варьировалась по различным группам продавцов в зависимости от их навыков. На встречах мы комбинировали разбор сделок продавцов с рекомендациями и упражнениями на тему системного развития отраслевых продаж.
Форматы тренинговых сессий позволили выстроить динамическую повестку обучения, которая порой варьировалась по различным группам продавцов в зависимости от их навыков. На встречах мы комбинировали разбор сделок продавцов с рекомендациями и упражнениями на тему системного развития отраслевых продаж.
В ходе первых же сессий с продавцами, с учетом накопленного опыта, быстро удалось понять текущую ситуацию с точки зрения навыков и системных инструментов продаж. Обычно у консультантов нет роскоши проводить глубинные многочасовые интервью несколькими десятков продавцов, их время – на вес золота. В нашем случае взаимодействие было полезно самим продавцам и одновременно предоставляло мне достаточно информации для выводов.
Основываясь на общении с продавцами, я структурировала выводы по диагностике системы продаж. По мере валидации гипотез с руководством, я разрабатывала стратегические рекомендации касаемо инструментов, процесса продаж, управления клиентским опытом, мотивации продавцов и изменений на уровне культуры.
Основываясь на общении с продавцами, я структурировала выводы по диагностике системы продаж. По мере валидации гипотез с руководством, я разрабатывала стратегические рекомендации касаемо инструментов, процесса продаж, управления клиентским опытом, мотивации продавцов и изменений на уровне культуры.
Готовность команды клиента взять на себя риск и отойти от классический схемы решения задачи. Имея совместное понимание об итоговом результате, команда клиента была готова к гибкости моего взаимодействия с продавцами. Это позволяло мне адаптировать содержание тренинга к конкретным потребностям продавцов и ситуациям в сделках.
Двумя главными факторами успеха этого проекта были:
Мой многолетний опыт по выстраиванию продаж комплексных В2В решений через подход, который еще ни разу меня подводил. Этот подход применим практически для любой трансформационной задачи компании. Необходимо смотреть на проблему и потенциальные решения одновременно через призму:
1. Потребностей конечного клиента
2. Драйверов роста маржи для компании
Возвращаясь к классическому консалтингу, в нем есть масса преимуществ, главное из которых – огромные ресурсы, то есть консультанты. Но система работы с ними в рамках структурированных этапов и жестко выделяемого командного стаффинга является и главным ограничением. Вышеописанный проект никогда не был бы реализован классическими консультантами, просто потому что не вписался бы в эти стандарты.
