Операционная модель
функции управления клиентским опытом

Лидер проекта, выступающий "адвокатом клиента" и высоко замотивированный на результат команды
Кросс-функциональная команда из маркетинга, аналитиков, специалистов по оптимизации процессов и офиса трансформации.
15 продавцов, согласившихся протестировать подход на своих клиентах.

Трехнедельные спринты: регулярные заранее запланированные встречи по планированию спринта, стендапы, воркшопы с мини-командами, отчетные демо и ретроспективы.
Виртуальная комната команды с доской для коллаборации и постоянно доступным zoom, чаты по темам для оперативного решения вопросов.
Конструктивный и быстрый механизм эскалации узких мест.

Команда

Формат работы

–
–

–

–

–

–

–


–



–

–




–



–

–

–


–

–


–


–

–

–


–

–



–


–

–

–

–

–

–

–

1. Провели 15 глубинных интервью с В2В клиентами с целью изучения их потребностей, опираясь на конкретный предыдущий опыт клиентов (а не фантазии «как было бы идеально»).

2. Собрали обратную связь от клиентов по 35 свежим присейлам с точки зрения удовлетворенности работой команды-поставщика на этапе закупки.

На основе этих результатов и высокого уровня поддержки команды продаж было принято решение о формировании функции управления клиентским опытом в компании (СХ).

Используя лучшие практики, команде удалось провести емкие интервью как с лояльными, так и нелояльными клиентами.

Оба типа сбора обратной связи подтвердили свою состоятельность:

А. Пропилотировали два типа сбора обратной связи от клиентов на этапе продажи с помощью временной команды управления СХ:

что сделали:

–
–
–

выявили новые инсайты для продавцов и команды поддержки продаж
помогли повысить прозрачность драйверов принятия решений клиентами
позволили определить инициативы для системного улучшения клиентского опыта

–

–

–

Транзакционный уровень: регулярный сбор обратной связи и отработка на уровне сделок / проектов, обобщение трендов на системном уровне для принятия решений.
Стратегический уровень: управление клиентскими путями через инициативы трансформации, мониторинг приближения к целевой модели, регулярное обновление целевого клиентского пути (раз в 1-2 года).
Продвинутый аналитический уровень: соединение данных о клиентском опыте с операционной аналитикой, предсказание поведения клиентов и требуемых опережающих действий компании-поставщика.

1.

2.

3.

1.




2.





3.

1.


2.



3.

1.


2.



3.

1.

2.


3.

В. Сформулировали три задачи функции СХ:

Назначили руководителя функции и выделили компактную постоянную команду, состоящую из специалистов по проведению интервью, автоматизации опросов и аналитиков.
При этом основным принципом операционной модели выделили распространение практик СХ в различных подразделениях компании, а не централизацию всех сотрудников в одно подразделение.
Подтвердили, что в целевой модели функция СХ будет покрывать все этапы бизнес-цикла: продажи, внедрение решений, использование продукта и оказание сервиса, продление контрактов и кросс-продажи.
Первым для масштабирования выбрали этап продаж, для которого уже была создана база в рамках тестирования гипотез.

С. Определили принципы операционной модели и команду:

–

–

–

–

–




–





–





–

–


–



–



–

–


–



–



–

–

–


–


–

Научиться регулярно собирать обратную связь от клиентов, повысив автоматизацию и охват клиентов.
Сформировать практику по использованию результатов исследований для клиентских команд и для руководства на системном уровне.
Распространить культуру сбора и отработки обратной связи среди продавцов и других участников продаж.

D. Сформулировали и начали решать задачи команды на первый год на транзакционном уровне для этапа продаж:

–
–

–

–


–



–

–

–


–

–

–


–

–

–

–

Команда СХ пропилотировала эти задачи на 15+ продавцах и сформировала план масштабирования. Подходы по сбору обратной связи будут отличаться в зависимости от размера сделки, типа клиента и стратегической важности продажи. Часть опросов будет проводиться онлайн, часть в режиме коротких интервью.

Важным элементом плана является автоматизация, которая должна позволить команде СХ повысить эффективность отбора сделок для сбора обратной связи, сбора информации по сделкам и запуска онлайн-опросов.

За первый год работы сбор обратной связи покрывает:

75%

По объемам продаж

15%

По количеству присейлов

В культуре компании существовала практически монополия на «голос» клиента со стороны продавцов, которые многие годы неплохо справлялись с этой функцией. К гипотезе о том, что компании необходим системный взгляд на чемпионство клиентов, по началу не было доверия. Поэтому правильным шагом было протестировать гипотезу сразу на клиентах совместно с продавцами.

Временная команда СХ смогла быстро зарекомендовать себя перед клиентами как нейтральный представитель компании, заинтересованный в улучшении результатов клиентов. Это позволило собрать новые инсайты, повысить лояльность клиентов и даже найти новые лиды. С одной стороны, такой результат не был ожидаем продавцами, но с другой, полностью поддержан ими, поскольку в короткие сроки продемонстрировал реальную пользу.

В обсуждение обратной связи от клиента вовлекалась вся команда поддержки продаж с модерацией экспертами СХ, что позволило при модерации сотрудниками СХ позволило конструктивно разобрать сделки и сделать выводы на будущее.

Функция управления клиентским опытом не заменяет работу продавцов, а расширяет форматы взаимодействия с клиентом и взгляд на его потребности. Стартовать работу по СХ необходимо при поддержке и в тесной связке с продавцами.

Уроки проекта

Обратная связь

«Работа команды СХ дает возможность собрать кусочки пазла по клиенту, добыть знания о новых, в том числе нелояльных ЛПР, показать лояльность и поднять имидж»

продавцы:

«Получив работающие инструменты, мы высоко замотивированы распространять практики СХ по всей компании. Мы видим высокий уровень доверия от продавцов, которые приходят с дополнительными просьбами о проверке гипотез с клиентами, поиском новых лидов, и сбором обратной связи на других этапах взаимодействия с клиентом, помимо продаж»

команда СХ:

90% опрошенных клиентов увидели пользу и выразили готовность в предоставлении обратной связи, а ряд клиентов попросил фидбэк на себя и свою команду.

КЛИЕНТЫ КОМПАНИИ О КОМАНДЕ СХ:

«Запуск функции СХ меняет парадигму нашей трансформации, и мы обязательно распространим практики СХ на все этапы бизнес-цикла»

руководство компании: