Насколько вы знаете своего B2B клиента?
В мире потребительских товаров и услуг тема клиентского опыта (customer experience) и чемпионства клиентов (customer success) широко распространена уже много лет. Компании тщательно изучают потребности своих клиентов, проводя качественные и количественные исследования, следят за их поведением онлайн, снимают триггеры предстоящего оттока, и так далее.
Данные о потребностях клиентов – невероятно важный источник информации для принятия управленческих решений и собираются они разными функциями и способами.
В В2В мире классически единственно верным источником информации о клиентах являются продавцы. Нередко продавцы считают маркетинг оторванным от действительности. Продуктологов, особенно в технологических компаниях, – слишком техничными для общения с ЛПР. А функции сквозного управления клиентским опытом на всех этапах бизнес-цикла в В2В часто не существует.
Также бытует мнение, что корпоративные клиенты не хотят тратить время на глубинные интервью по обсуждению своих потребностей – нет времени, да и не принято это. В итоге получаем прекрасные обобщенные оценки в ежегодных NPS исследованиях, заполняемых, в основном, лояльными клиентами. При этом не знаем в отдельности, как мы сработали на этапе продажи, поставки продукта и использовании продукта клиентом.
Такое положение грозит поверхностными, неактуальными или искаженными знаниями о клиенте через призму узкого круга сотрудников. И тогда получается, что при принятии важных управленческих решений или управлении изменениями компания опирается на внутренние суждения и интересы подразделений, а реальные интересы клиента остаются за кадром.
На мой взгляд, опираться на клиента – это беспроигрышная методология как для стратегии, так и для трансформации компании. Это базис, который дает достоверные вводные для выстраивания внутренних процессов, для определения целевой ниши и фокуса для инноваций. Это справедливо как для В2С, так и для В2В бизнеса.
Первый уровень – «отношенческий». Здесь мы говорим о глубинных интервью с клиентами касательно их потребностей как компании и как сотрудника / ЛПР. Фокусируемся на области потребностей клиента, которые коррелируют с нашей продукцией или услугами, но смотрим шире, чем наш портфель. Обсуждаем опыт клиента по взаимодействию с поставщиками, но не зацикливаемся на взаимоотношениях с нашей компанией. На этом уровне важно понять ценности и цели клиента, проблемы и боли. Иногда клиент сам не знает, что ему важно и что у него болит, или не хочет углубляться. Чтобы докопаться до истины, мы просим рассказать конкретный опыт клиента по закрытию релевантной потребности и взаимодействию с поставщиками. Этот может касаться нашей компании, а может и конкурента. Сквозь историю клиента «как это было» мы получим более прямые ответы на вопросы, нежели спрашивая "какие качества вам важны в поставщике?"
Выделю два уровня «голоса клиента», КОТОРЫЕ РЕКОМЕНДУЮ СОБИРАТЬ
Проводить такое исследование стоит не чаще раза в год, но при этом важно пообщаться с различными ЛПР в рамках одного клиента. Эти знания дадут нам опору для выстраивания долгосрочных стратегий конкретно с этим клиентом, а также с сегментами и рынком в целом. Нередко клиенты благодарят за глубину таких разговоров, позволяющих им самим провести рефлексию и структурировать свои пробелы и задачи.
Второй уровень «голоса клиента» – «транзакционный», когда мы собираем обратную связь по конкретной транзакции: совершение продажи или проигрыш сделки, завершение онбординга клиента, прохождение важного этапа поставки продуктов или оказания услуг, уход клиента от нас. Большинство компаний ежегодно собирают NPS клиентов или аналоги. Как правило, предлагается оценить в одном значении все взаимодействие с компанией и клиенты в ответах делают упор на этап использования услуг или поставки продукта. Нам же важно понимать обратную связь клиента на отдельных этапах бизнес-цикла, и в привязке к конкретным проектам или закупкам. Такая глубина помогает отловить сбои в отдельных процессах, типах продуктов или проектов, в отдельных клиентских сегментах. Нет цели охватить каждую сделку, целесообразно пройтись по крупным, по отказам, по стратегически важным клиентам или темам.
Если первый уровень – это качественные исследования, то на транзакционном уровне можно переходить на количественные или гибрид. Короткие опросники в электронной форме или 15-и минутные интервью с клиентами закроют наши задачи. Как правило, транзакционными исследованиями покрывается 10-15% сделок в денежном объеме воронки. Обратная связь запрашивается в короткой и структурированной форме по свежим следам после совершенной "транзакции". Это позволяет получить взгляд на конкретное взаимодействие с клиентом, понять как сработала команда и сделать выводы на будущее. Отклики клиента обычно самые позитивные, если он/она понимает, что мы задаем вопросы не для галочки, а действительно хотим стать лучше.
В этой статье я описала первый шаг для выстраивания бизнеса через чемпионство клиента – изучение глубинных потребностей и регулярная обратная связь от клиента. У знаний, полученных через «голоса клиента» много практических применений. А в сочетании с количественной аналитикой, например, по воронке или оттоку клиентов, открываются возможности кратно повысить управляемость бизнеса.
